喜马拉雅:面对竞争如何加固护城河?

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喜马拉雅:面对竞争如何加固护城河?

本报记者/屈丽丽

编者按/ 熊·彼特曾说:“所谓创新,就是谁能用新的工具把老的东西变得效率更高。”

这句话对音频行业来说再适合不过,音频最早的原型是诞生于1940年的电台,但是由于网络电视、视频网站的冲击而逐渐衰弱。然而,伴随互联网技术的兴起,以喜马拉雅为代表的一批音频平台开始崛起,并且在快车道上一路奔跑。

天眼查资料显示,上海喜马拉雅科技有限公司成立于2012年8月1日,先后经历了8次融资,最后一次E轮融资发生于2018年8月13日,融资金额40亿人民币,腾讯、高盛、泛大西洋资本参与投资,估值240亿人民币。

成立于2007年12月28日的荔枝FM,则将其理想直接勾勒为“重新发明电台”,以实现“人人主播”的梦想,在2008年完成D轮5000万美元融资后,2020年1月17日,荔枝FM登陆纳斯达克,成为“中国在线音频第一股”。

同样,有着众多知名投资机构背书的蜻蜓FM也不肯落后,成立于2002年2月5日的蜻蜓FM在2020年3月6日进行了最新一笔战略融资,投资方为小米集团,对这笔融资的时下意义,其CEO张强称,“将继续深入全场景生态建设”。

显然,从单纯的音频软件,到开始借助硬件构建场景,进行多维渗透开始,音频产业在经历了前一轮的高速增长后开始进入新一轮的厮杀。从内容、版权到硬件、生态,企业的技术能力、资源优势,对未来的前瞻判断力,以及在这一判断力下对播客政策的把握,直接决定着企业的定位、航向以及竞争力。

对于喜马拉雅来说,坐拥6亿总用户数,70%的行业占有率,却也远远不敢高枕无忧。

事实上,从内容生产、分发到喜马拉雅大学,从硬件小雅的推出到无数个场景的渗透,从品牌冠名到创新的各种收入模式,喜马拉雅似乎一直在时间的维度内寻找并加固自身的护城河。

1。内容+生态

打造“软件”的喜马拉雅

对音视频产业来说,内容意味着壁垒,生态决定着能走多远。

长期以来,喜马拉雅一条非常重要的护城河就是内容版权。用喜马拉雅副总裁李海波的话来说,“喜马拉雅收揽了能够拿到的几乎所有的小说版权,别人就很难在音频中讲故事”。天眼查资料显示,2015年7月21日,阅文集团战略投资喜马拉雅FM,布局有声业务。同年,喜马拉雅与阅文集团签署战略合作协议,打造了其版权优势。

然而,对企业的竞争优势来说,仅仅是版权的护城河到底能维持多久呢?尤其是伴随腾讯在音频行业的入局,源自与阅文集团战略合作的版权优势是否依然存在?

阅文集团由腾讯文学与原盛大文学整合而成,腾讯集团通过THL基金和Qinghai Lake 投资持有阅文集团57.62%股份。由此,阅文集团作为腾讯集团的子公司,虽然双方利益并非完全一致,但谁又能排除在重大战略布局上的利益协同?

对待这一问题的态度考验着企业进行终局思维的能力。深处竞争前沿的喜马拉雅很快就意识到,“仅仅是版权和信息的代理很容易被替代,只有创新才可以实现增值”。

为此,喜马拉雅开始打造帮助“声音”建立知识服务体系的核心竞争力,这包括三套体系,“一是价值体系,即企业进行发现、加持和分享能力;二是信息体系,即企业对信息(内容)进行筛选、优化和传播能力;三是行为体系,即企业做学习和阅读行为的服务者”。李海波表示。

喜马拉雅要做的,就是从内容的制作、生产到内容分发,再到主播的培训,一头连接产品,一头连接用户,进而形成完整的生态。那么,这一模式背后,能否形成喜马拉雅新的护城河呢?

先来看内容的生产。音频领域的内容生产包括两种模式,一种是UGC(普通用户生产内容),另一种是PGC(专业用户生产内容),比如倡导“人人主播”的荔枝FM走的就是UGC的路线,而在喜马拉雅,内容源既包括UGC,也包括PGC,形成了层次丰富的PUGC生态系统。

这意味着喜马拉雅既要拥有讲得好的主播,也要拥有丰富多样的独家好内容,从而可以给予用户更高质量的精神陪伴。

在塑造主播和打造好内容方面,喜马拉雅采用了两手策略,一方面深入挖掘大IP背后的音频价值,对应PGC的内容生产,另一方面,成立喜马拉雅大学,借助平台的版权内容培训草根主播,从而形成广泛的UGC内容来源。

在独创PUGC音频生产模式方面,郭德纲的《郭论》、陈坤的《世间》堪称喜马拉雅的代表作。同时,《超级制作》已上线18个专辑,其中不乏《晓说2018》《表演者言》《郭论 郭德纲品俗文化史》等多个爆款,高晓松、周迅、黄磊等多位一线艺人,也成为了喜马拉雅FM强大导师阵容中的重要成员。

据李海波透露,在喜马拉雅平台上第一季内容就以“199元”的价格卖到数百万份的《小龙老师讲音乐》就是源自对孩子音乐老师的量身打造,从而完成了面向儿童用户的音乐美学欣赏系列作品并获得市场认知。同样地,《林志玲的教养课》、陈坤朗读的《仓央嘉措的情诗》、马东的《好好说话》,都是对大IP的开发,从而形成热销产品。

除了泛大众化的内容产品外,对用户和圈层的细分则可以让一切知识形态在音频中获得“创新式”的复活。“比如《华少讲鬼故事:少说鬼话》《苏珊·米勒星座月历》等,所有的这些都是在垂直领域内找到的垂直圈层,当知识和信息爆炸到粉尘状的时候,垂直领域的专业化深度认知‘变得值钱’”。李海波表示。

由此,体系化的梳理、标准化的制作、专业化的呈现成为喜马拉雅打造内容产品的“模板”,这一模板同样体现在UGC内容的打造上。

2014年,喜马拉雅开始面向社会征集主播,越来越多的普通人在喜马拉雅平台上不断学习,提升专业能力,最终成为优质的主播。这一策略的实施最终推动了2018年喜马拉雅大学的成立。

“这是一个实实在在的大学,有宿舍、教学楼,有音频录音间3000多个,学员可以在这里免费学习,6个月要毕业,以保证别人能继续接受培训”。李海波表示。

如今,喜马拉雅大学实现了20多万学员的学习机会,去年上海分站毕业了370个主播。为了让这些主播更好地呈现他们的声音,喜马拉雅在全国放了6万多个朗读亭,分布在图书馆和商场。

按照喜马拉雅的播客发展计划,“既要给大咖锦上添花,又要给素人雪中送炭”,为此,公司投入30多亿元,从资金、流量及创业孵化三个层面全面扶植音频内容创业者,孵化出一万个收入破万元的创业者,其中收入破百万元的不低于100人。

进而,喜马拉雅开始从播客(创作者)的角度出发打造属于自己的森林生态,用李海波的话说,“一个森林里面不能只有大树、土壤、种子、小草、野花,背后上千万的创作者群体才是最关键的。”

2。场景+技术

“硬件”喜马拉雅

“在通过主播体系与傻瓜式录音系统来确保内容来源之后,喜马拉雅要做的,就是通过大数据精准寻找用户,把内容‘送’出去,最后搭建一个完整的变现与收益机制,这个体系就叫作音频产业的生态圈。简单概括为九个字:哪里来、哪里去、凭什么”。李海波表示。

来看一下喜马拉雅的内容分发是如何做的:

首先,内容分发面向手机端、汽车端、智能生活端的“三端”用户,这包括了8亿的智能手机用户,2亿的车主,以及数量达到百亿的智能硬件。

其次,这种分发并不仅仅是内容的触达,充分考虑到了声音和视频的差异化属性,进而围绕不同的硬件来打造音频生态的不同场景。

举例来说,清晨:智能闹钟叫你起床;卫生间:智能马桶给你讲故事;厨房:智能冰箱给你普及养生;在路上:车载音箱为你播放有声小说;深夜:智能灯伴你入眠;家有宝宝:宝宝故事机给他讲故事;家有老人:智能音箱让他们欢度晚年。

“此时此刻,你是否想到小米集团投资蜻蜓FM的战略?喜马拉雅打造硬件生态背后有着场景自然延伸的内涵。这是拓展用户边界的一个重要策略,一方面,场景的延伸可以获取更多的用户时长,另一方面,由于硬件相对软件来说,用户替代的便利性和动力性不足,由此,哪个品牌的产品能够走进用户的生活,那就意味着用户的依赖性和产品的不可替代性,也就意味着与用户进行了固定和捆绑。”业内人士李明(化名)告诉记者。

李海波也告诉记者,“未来AI时代的特点一定是多终端、轻交互、广连接,所以我们要做的就是要基于OS(操作系统)进行场景拆解,因为人工智能的最大意义,就是让新终端有了局部取代手机的可能。”或者,这也正是喜马拉雅提出“打造2亿存量车构造车声活”和“构造家声活”策略的背景。

当然,仅仅通过场景延伸来锁定用户是不够的,要让用户真正对音频内容产生兴趣,还有很多问题需要解决。比如如何将平台13000万条内容推送给不同的用户,这就涉及到技术的问题。

为此,2015年8月,伴随来自头条系大数据人才的加盟,喜马拉雅开始打造属于自己的大数据体系和千人千面体系,通过用户画像的不同进行内容的推送,形成了几亿个不同的用户手机界面。喜马拉雅对外也开始自称为“技术公司”。

显然,将内容与用户行为数据打通,是对用户赋能,降低用户筛选成本的一个重要策略。

李海波就表示,“当技术带来变革的瞬间,企业要从移动互联网的思维转移到万物互联的思维。你要做的只是连接需求而已,用手机还是音箱已经不重要了。喜马拉雅要做的,就是试图打造一个产业中台,连接内容创作者和用户”。

事实上,早在2018年9月的一份数据报告就揭露了市场正悄然发生的变化,“移动手机端的市场增长率为零,而另外一个数据则显示,智能手表的市场达到了 2400%增长,这意味着大量应用转移到非手机端的万物互联上。同样地,对喜马拉雅来说,今天用户时长增长最大的是车联网”。

在李海波看来,“目前要坚持用算法思维,而不是用人力模型、大脑去跟别人拼,那样结果一定会很惨,因为所有的东西都来源于数据,来源于在概率和效率的一致性边界里找出不确定性在哪里”。

3。 模式+盈利

创新收入模式和待解的现实盈利

众所周知,音频行业整体体量不够大的现状困扰着喜马拉雅商业化的进程。

喜马拉雅市场部负责人、副总裁张永昶在2019年底的采访中透露,“音频行业整体MAU(月活跃用户数)大约为2亿左右。就算我们是100%,它还是不够大”。

不仅如此,用户对音频内容的付费习惯也让商业化的市场进一步缩小。就在2019年底,喜马拉雅创始人兼联席CEO余建军在一次罕见的采访中表明了喜马拉雅对免费内容的态度:主流内容免费是一个长期生态。他透露当前喜马拉雅有95%以上内容免费,5%内容付费。

也正是在这样的背景下,从去年开始,喜马拉雅的盈利和上市问题就成为媒体关注的焦点。甚至有人拿荔枝FM做对比认为,音频领域很难获得好的盈利模式。对此,张永昶此前在接受媒体采访时表示,喜马拉雅目前形成了广告、内容付费、直播和会员四驾马车一起往前跑的商业模式。

就在最近,李海波也在一次会议上表示,“对喜马拉雅来说,一直都在探索各种盈利方式,比如广告、内容付费、智能硬件、粉丝经济、有声出版内容、版权追索等”。

其中,最为典型的就是喜马拉雅在音频领域创新的收入模式 ,比如在陈坤朗读《仓央嘉措的情诗》中,采用了天猫精灵冠名的模式,由品牌请客出钱让大家听。

除此之外,在会员促销方面,喜马拉雅也不遗余力,从去年开始,不断推出各种会员联合促销活动,以今年8月的喜马拉雅推出的“买1得13”的联合会员促销活动为例,共有3000万用户参与了这次活动,其间会员数量增长明显,“特别是Z世代用户,在新增会员中占比达到26%”,李海波表示。

不过,在此之前,坐拥6亿用户规模的喜马拉雅,其付费会员的比例还不到1%。加上有些内容,付费会员也仍然需另行付费才能收听,这在一定程度上影响了会员续费的积极性。

有分析就指出,“音频市场并不是强支付市场,这让其广告转化效果也会相对较弱”。以喜马拉雅进行的金融导流服务来看,其变现能力也受到了市场的质疑。

然而,对企业的盈利能力来说,收入是一块,成本也是重要的影响因素。伴随着字节跳动系和腾讯系公司的入场,长音频产品正成为音频产业角力的舞台。然而,长音频背后的商业逻辑仍然是高成本的资源竞赛,在巨头的投入面前,喜马拉雅不可避免地面对越来越强大的外部压力。

不仅如此,伴随越来越多的音频企业开始实施通过硬件布局进行场景渗透的战略,智能硬件盈利可能性也将越来越低,为了抢占终端市场,很多音箱产品的价格已经出现了自由落体式的下降。

一方面是企业的不断创新,另一方面是不断变化的市场环境,如何在保住“基本盘”的情况下探索出可行的盈利路径,仍将是接下来喜马拉雅必须面对的挑战。

观察

在时间的维度内打造企业的优势能力

在今天,不只是喜马拉雅,很多企业都在竞争边界的消失过程中,体验到来自不同维度的降维“攻击”。有企业家也告诉记者,“这个时代,企业最大的风险在于,你不知道风险来自哪里。”

当技术变革和竞争加剧带来越来越多的不确定性,如何在时间的维度内打造企业的优势能力就显得格外重要。

曾鸣在其《智能战略》一书中就曾指出,“因为今天的成功需要未来的愿景,所以你必须尽你所能去看清你所在行业5-10年后的样貌”。

在曾鸣看来,“未来的时代将属于网络协同和数据智能,但你需要思考的是,这些新的力量将如何影响你的业务及其所处的生态系统。要完成这项任务,你需要付出努力,同时你要保持对环境的关注,但最重要的是要找到你未来的位置”。

对于喜马拉雅来说,坐拥6亿用户和70%的市场份额却仍然难以盈利的当下,面对新的进入者,到底该如何想象未来的样子呢?

或者,如曾鸣所说,保持对环境的关注不失为一条重要的路径。对当下视频影视平台通过降维的方式进入到整个音频领域,喜马拉雅副总裁殷启明曾表示了他的担忧,“(对手)一旦实现降维之后,他们的专业能力会明显地体现在内容制作上面,而内容是在线音频的命门”。

由此,面向未来的音频内容应该是怎样?如何对用户进行分层?如何提供垂直化的内容体系?如何优化内容的筛选?如何让用户对内容触手可及?如何在时间的维度内找到定量和变量?如何根据变化的形势打造自身的差异化优势?如何在商业化过程中进行差异化的定位?在每个时点上如何分配企业的资源?对所有这些问题的回答,都将考虑竞争者对数据的把握和使用能力。

可喜的是,在这方面,喜马拉雅已经开始了对数据的使用和探索,并希望通过数据化的决策来对用户赋能。

事实上,作为喜马拉雅的副总裁,李海波曾在一次演讲中提到了中国企业通过创新打造护城河的四个维度:首先是基于大量消费者数据为起点的价值创新;其次是多种形态下的叠加创新(功能+内容+服务);再次是材料、工艺和技术为底层的深层创新;最后是实力不足时的频率创新,小频次、不断地去更新产品。

毋庸置疑,上述四种创新方式对喜马拉雅都有可探索的机会和路径,仅以服务为例,就有很多可以开发的空间。正如北京大学新闻与传播学院教授胡泳所指出的,“在数字化进程中,使用网络真正的价值越来越和信息无关,而和社区相关。”由此,在庞大的用户群体之下,如何打造进一步的社区互动,增加社交属性之于平台的黏性是否也会是一条可行的路径呢?

毕竟,当喜马拉雅着力打造“新声活”音频产业生态圈时,生态的概念需要更多的黏性和主动性,而非单纯的政策捆绑。这就需要一个从播客培养、内容选择、产品定位、分发以及基于整个内容产业链的生态逻辑。

然而,这并不是一个容易的过程。它需要一个良性循环、生生不息的商业模式的支撑,需要企业明确的定位,以及对资源的高效分配,就像一个原始森林,高大的乔木可以通过不断地向上生长来获取更充足的阳光,而普通的灌木甚至小草也能雨露均沾,动物们在不同的高度生活,最终形成共享生态。

本版文章均由本报记者屈丽丽采写

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